關于供應鏈，我想講三個核心：第一個是供應鏈管理的本質到底是什么？第二個講后市場行業的供應鏈；第三簡單的講一下711供應鏈的精髓。

 

供應鏈管理的關鍵詞是整體和協同

大家都在探討供應鏈管理，那么，到底什么是供應鏈？邊界到底在哪里？

 

供應鏈首先是一個協同的事情，不同行業的供應鏈到底有什么本質區別？流通行業甚至金融行業有沒有供應鏈？供應鏈的價值有什么區別？大家沒有搞的特別清楚。

 

供應鏈、產品（開發）和營銷的協同

 

如果用一些詞匯來形容供應鏈本質的話，協同是供應鏈一個關鍵詞，另外一個關鍵詞是整體性。就汽車后市場供應鏈來說，我認為是產品、供應鏈和營銷這三個關鍵詞。供應鏈是中間的，產品和營銷是兩頭的。供應鏈是能夠保證門店不死，有人開店的時候根本不管供應鏈，或者是供應鏈滿意度特別低，天天跟供應鏈打架。

 

在什么地方開店，門店到底提供什么商品、商品的檔次、是不是搞自由品牌？這是營銷范疇的。營銷定了以后，指導研發部門去實現。供應鏈開始做采購，倉儲運營，到最后的一個分撥。

 

如果門店前端設計不好的話，后面是沒法做好供應鏈的。供應鏈是基礎設施，可以保證門店不死；但是供應鏈金融可以讓你掙錢比較多的，所以它是三者的協同。另外不同的行業特點，和不同企業的性質，其實供應鏈是不一樣的。

 

汽車行業三化帶來的三重創新

整個汽車行業在發生一個翻天覆地的變化，可以叫三化帶來的三重創新，什么叫三化呢？這個大家談論比較多了，電動化，智能化和共享化。但是我想談的是三重創新，其實是說把價值鏈分成四個環節：一個是零部件；一個整車；一個銷售與服務；一個出行。

 

這四個環節是有意思的，為什么把出行單獨拎出來？把銷售與服務合起來，我們認為汽車行業本質的入口一定是新車。汽車業越來越趨近于電動化，智能化和共享化，以后汽修生意可能就不存在了。汽車售后可能會變成少數的幾家公司來做。

 

三重創新，在既有的環節里面，你做的事情，這是非創新。比如說零部件公司，車廠，銷售等服務的。比如SAAS賦能，叫微創新。什么叫中等創新，新企業進入這個環節，以前不是干這個事兒的，比如阿里做車碼頭，當然它做的不成功。還有做出行的，像曹操租車是中等創新。

 

比較可怕的是顛覆性創新，上海有一個鳳凰自行車，以前一年是賣200萬臺車，摩拜找到這個公司稱：一年生產五百萬臺車，一輛車七塊五的利潤。這個公司老大其實很糾結，糾結了幾天時間，后來答應了，但是從此走上不歸路。

 

做了一年的時間，發現騎這個單車的人沒有人發現這是鳳凰自行車品牌。鳳凰自行車要求ofo把鳳凰品牌放到小黃車前面，ofo公司也同意了。但是鳳凰自行車公司發現騎車的人，沒人關注品牌，所以這是很可怕的。

 

如果未來滴滴有大規模的十萬輛以上的，這就是很可怕的事情。擔心變成富士康，單單這些造車的，一堆的造車師傅都不用太擔心，需要擔心的是這些公司占據了下游的環節，以前是從上往下的，以車廠為核心，或者往兩端延伸的。現在是從下往上，現在一旦這些獨角獸占據下游，再往上反向滲透的話，那這個行業可能就很致命了。

 

 

上圖占了目前中國所有風險投資的二分之一，這個數據我沒有求證過，是一個投資人告訴我的。

 

從汽車制造開始，蔚來汽車，威馬，車和家量級都很大，可能百億級的融資；接下來是汽車銷售，銷售是二手車，新車。大家都知道大搜車，十個月之內拿到六七個億美金的融資。

 

汽車后市場基本上十億人民幣的融資就算是大手筆了，二手車、金融和共享出行，單筆融資的規模也是非常巨大的。汽車后市場在整個汽車產業鏈環節里只是一個很小的位置，但是很多人在覬覦汽車后市場這個市場。

 

有一個做汽車其他環節非常成功的朋友，做新車銷售，賣出去之后，指定修理廠做服務，銷售和服務形成一個閉環。未來，這個閉環可能是出行環節發動的，雖然發動這個環節不重要，但最終一定是閉環。如果70%是共享車的話，那么全國可能就幾家公司，內化所有的服務。

 

約一半的供應鏈問題來自于業務戰略之定位模糊或不合理

 

我們做供應鏈幾十年來看的話，說到供應鏈問題，一半的問題是業務的定位模糊或不合理，到底服務什么客戶，業務的范圍，做什么事等等。

 

第二層問題是競爭戰略，你的前臺門店和后臺供應鏈到底怎么樣分工，還有你協同發展的路徑是什么，哪個先，哪個后，以及你核心的競爭力到底是什么？

 

其實做減法比做加法難多了，其實你做少的話才能做精，道理很清楚。

 

現在一層一層的生意是沒得做的，僅僅是做這一小層的話，為什么這樣的公司邏輯是不成立的，你想做比較薄薄一層的話，這個業務是沒得做的，可能在特定時間點，特定區域是有生存空間的。

 

 

我們看上圖客戶軸、業務軸兩個維度，業務越來越復雜，品牌越來越復雜，我認為右上角基本上是非常困難的，說不存在，可能說的有點過。什么事兒都干，什么類型的業務都干，什么品牌都接，這個生意基本上是非常困難的。放眼全世界，這樣做的能夠成功是非常難的。

 

 

上圖把業務軸分成六個環節，到不到機電維修，對門店要求是完全不一樣的，包括所有公司的發展路徑，有些公司已經發展了幾十年，但是如果你把它路徑剖開來看的話，是不是從這里起來的。

 

1/4的供應鏈問題來自于競爭戰略之前后臺分工不明確及發展路徑不清晰

 

所以還有四分之一來自于競爭戰略的不明確，發展路徑不清晰，我們把業務分前后臺，以前經常有老板問這么干行不行？把客戶全部吸引到線上，分配給線下。等于線上預約，線下變成生產空間行不行？

 

 

對于服務行業，由于服務復雜度不同，不同企業對前后臺的倚重程度并不相同。看上圖，便利店在中線的偏左，快修店偏右。大家挑航空公司，東航，南航...，但是絕對不會特別要挑哪個航班。

 

但是你到醫院的話，不但要挑醫院，還要挑醫生。所以說在我們汽車后市場行業里面，線上儲存了很多客戶，給線下直接導流過去，是不可行的。否則的話汽修這個生意都是BAT大平臺的，這個邏輯是不成立的。

 

一般的路徑都是這樣的，先前臺，接著后臺。我們叫前臺做強，后臺污染。比如像711這樣的店，到一個地方會一直開店，開了十家店，供應鏈仍然是虧的。

 

你總部在上海，你到西南去開一家店，怎么做成供應鏈？好的公司就是前端到了地方，你后端就要跟上，這就是后端污染的道理，以供應鏈虧損，換取前端的服務水平，只能這樣。中間一段時間，其實業務是不漲的，前后再協同，后面開始快速增長，在業務不增長的那段時期，大家是很難受的，所有公司都是這樣的。

 

在后市場，前后臺高度整合的公司還沒有出現。我用兩個例子，康眾是致力于先有后臺，然后往前臺去；華勝是先有前臺再往后臺去，但是目前為止的話，應該說打通的非常棒的公司，到百億輛級的公司應該是沒有。

 

 

供應鏈管理又分成戰略和執行，很明顯三類件化學品、易損、車型件，一個是跟客戶的響應要求，一個是跟車型關聯性，然后化學品，客戶響應要求非常高，但是車型的關聯性最弱，這兩個供應鏈能是一回事嗎？對庫存的要求不一樣，供應鏈成本的要求，導致了整個倉儲都是不一樣的。

 

看上圖右邊，門店化學品一定要全，門店易損件配的比較精等，包括中間的要不要做區域分倉，各個級別怎么設。

 

供應鏈管理有幾層的，第一層整體經濟性；第二層，銷售量、缺貨率，周轉率，我們說的供應鏈說的最多的就是這一點。優化供應鏈管理有很多的技術手段，你前面做好的話，這就是一個技術的活了，亞馬遜的倉庫，711這邊做的是非常棒的。這個事一堆的公司可以給你干，有好有壞。

 

2800億年營業額，人效堪比阿里巴巴，711供應鏈的精髓

最后講一下711供應鏈的精髓，2800億營業額，人效跟阿里巴巴差不多的。看上圖711的供應鏈價值曲線。跟蘋果的很像，傳統流通行業的價值鏈從線的右邊去了。但是這邊還有三分之二的價值在這邊，由于研發，從消費者的洞察，711花了非常多的精力來干這件事，所以說，供應鏈能保證你不死，像產品質量一樣，研發和營銷我們反復強調的，你的價值曲線到底在哪里？

 

 

711有180個生產商，有160家供配中心，全部是沒有關系的，怎么樣把它協調好，通過強的信息流連起來。

 

我們總結的三個精髓，第一個是商品營銷的協同一體，第二個是高水準的訂發貨，第一個不用談了，大家清楚，從組織上。

 

第二，什么叫訂發貨機構，比如說一個關鍵節點，十一點到一點之間，保證中間這個時候不斷貨，從這里作為出發點，這個思想繼續下去，這個蠻麻煩的，你飯團定多了，賣不出去的話就廢掉了。我們曾經幫助中國一家的便利店做了六個月，盈利水平提高20%，后來我們不做了這件事，關鍵的供應時間訂不到貨。

 

第三，供配體系，什么概念，所有的這些東西，你做一個配送，比如5%的費用是配送的，車怎么去管怎么去配，一句話，這筆錢由711做一個統一的支配，建立一個生產商，供配中心，供配體系。供應鏈更多的事情，其實大家談的不單是中國，基本上大同小異的公司，更大的不在是供應鏈，只有四分之一真正來自于供應鏈的問題。謝謝各位！