諾得物流股份有限公司副總裁 楊珍

諾得物流其實不是一個年輕的企業(yè)，從注冊成立到現(xiàn)在已經(jīng)有15年的時間。2013年，我們開始致力于通過信息化去升級傳統(tǒng)物流企業(yè)的管理方式，經(jīng)過5-6年的時間，諾得從只有20-30人的小型物流公司成長到現(xiàn)在有300-400人規(guī)模的大型物流公司；從服務對象是地方性的中小型客戶到服務上千家的大型企業(yè)，整合了差不多16萬輛車運力。

一、網(wǎng)絡貨運的市場背景

網(wǎng)絡貨運市場其實隸屬于公路運輸市場，主要業(yè)務類型有快遞物流、快運零擔和整車物流。快遞物流主要服務客戶群體是C端，以消費品為主；快運零擔服務群體是小b 客戶；整車物流主要服務的是大中型生產(chǎn)制造，但整車物流集中度較低，是非常分散的行業(yè)。

諾得的定位是整車物流領域，服務對象主要是工業(yè)企業(yè)。在物流行業(yè)成本居高不下和碎片化經(jīng)營的狀態(tài)下，網(wǎng)絡貨運平臺應運而生。

二、諾得物流的探索之路

1、2004——商業(yè)模式1.0：傳統(tǒng)運輸
諾得的前身是颶風物流（成立于2004年），在颶風成立之前，我們董事長開過大卡車，做過個體運輸。2004年車隊達到一定規(guī)模之后，才成立了颶風物流。

颶風物流發(fā)展初期是一個傳統(tǒng)的運輸車隊，采用傳統(tǒng)的運輸經(jīng)營模式，客戶的需求發(fā)散，客戶實時需求難以滿足。而且對于自由車隊來講，回程貨物非常難找，車輛管理和維護的成本高，司機管理困難。

在此背景下，我們董事長提出要采集更多的外部資源，要開始做外線轉包，提升服務質量，更注重在服務端的工作，運力端不再做直采，去做市場資源的整合。

2、2009——商業(yè)模式2.0：轉型3PL

諾得轉型到第三方物流后，公司60%的業(yè)務通過業(yè)務轉包完成，不轉包到個體司機，而是轉包到一些小型供應商、小型車隊等。運力結構的80%屬于車隊跟黃牛中間商。對大客戶的管理也采用比較早期的項目制管理，即包括開發(fā)客戶、車輛調度、現(xiàn)場管理維護、結算等環(huán)節(jié)。

這個階段由于外部車輛的增加和對外包車隊的不了解，對車輛的在途控制程度比早期合作的承運商低，車輛在途管理更加困難，這也是轉型為3PL帶來的最大挑戰(zhàn)。

由于轉包層級多，現(xiàn)場服務的實際情況不能較好的反饋給客戶，導致溝通效率低。甲方的物流管理人員對物流的供應商有非常大的話語權，管理、服務的情況不能有效的傳遞到甲方?jīng)Q策層。

此外，資源分散，易流失。目前對大客戶的管理仍采用項目制管理，客戶資源、運力資源都掌握在項目經(jīng)理手上，項目經(jīng)理對公司有非常大的溢價權，項目經(jīng)理的流失和變動很可能造成公司業(yè)績的損失。我們在作為甲方的服務過程中，總結了公司當時的管理模式不能形成有效的賦能為企業(yè)以后的發(fā)展奠定好的基礎。

在此背景下，我們開始考慮把中間商去掉，直接跟車輛商合作來縮短流程，并加入信息化的管理，提升整個過程的控制。

3、2013——商業(yè)模式3.0：去中介化+數(shù)字化

3.0階段去除了中間商，但增加了管理難度，由原來只管小車隊或者讓小型物流企業(yè)做轉包到現(xiàn)在管理大型車隊和大型物流企業(yè)。

①建立標準化管理流程

包括前后端的分離

②成立全資技術子公司

斯諾科技子公司，開始研發(fā)全流程的信息化管理，包括客戶下單、派車裝貨、電子合同簽訂、在途監(jiān)控、結算等。2013年，諾得公司開始實施全流程的數(shù)字化，2016年完成數(shù)字化轉型。數(shù)字化轉型有效的提升了諾得公司在物流管理過程中的透明度。

③進行集中化管理

進行車、貨資源集中化管理，把資源掌握在自己手上，并實現(xiàn)了去中間化的運力直采。

④和銀行直連

實現(xiàn)在線結算

在這個階段我們有了自己的運力池、APP。但在合同物流向網(wǎng)絡貨運轉型的過程中，我們APP中的會員活躍度、響應效率不夠，并且報價不夠精確。

4、2017——商業(yè)模式4.0：智能化

第一：客戶需求分析

諾得最早是同合作多年的客戶做需求預測，預測發(fā)貨時間、貨物種類、發(fā)貨量、運力等。2017年，我們將2013年開始沉淀下來的所有真實交易數(shù)據(jù)做分析，做智能決策。

第二：智能報價輔助

在客戶端跟司機端都做了智能報價輔助，稱“輔助”是因為當時數(shù)據(jù)量還不夠，不能做到自動化，所以采用人工輔助方式。

第三：智能語音助手

盡管目前很多技術都很成熟，但讓甲方去使用新的平臺是一個非常難的過程，甲方更喜歡用微信或電話給物流企業(yè)下訂單。因此，諾得開發(fā)了語音助手，希望將語音轉化成數(shù)據(jù)，再跟系統(tǒng)實現(xiàn)連接。

第四：智能調度

2018年，諾得在南京注冊了一家大數(shù)據(jù)公司主要做智能化以及數(shù)據(jù)分析的工作。

在2004-2017年間，特別在最近幾年經(jīng)過各種市場技術的不斷迭代和沖擊后，市場運價更加透明，在各企業(yè)提供差別不大的服務情況下，一般企業(yè)非常容易被替代。

諾得的解決辦法是深耕客戶產(chǎn)業(yè)鏈，拓展客戶供應鏈多維增值服務，提高客戶粘性，這也是諾得的生存之道。諾得從2004年開始一直專注做甲方物流的服務跟運營，所以有基礎做更多的客戶深耕。

5、2020——商業(yè)模式5.0：生態(tài)化

我們擁有沉淀在這個領域的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，可以去拓展增值服務，跟甲方、車企、司機做更多生態(tài)上的協(xié)同。

諾得重構模式：聚焦直客、運力直采、輕資產(chǎn)、技術驅動

諾得拿到的貨源全部都是一手貨，而且客戶定位在大型工業(yè)企業(yè)，現(xiàn)在服務的客戶超過1000家。在司機端做運力直采，主要是小型車隊以及個體司機等。但是同個體司機合作又涉及到交易合規(guī)問題，比如拉貨的是個體司機，但他不是實際的車主，同時他的車又掛靠在其它的公司，這也是所有物流企業(yè)都面臨的合規(guī)問題。

諾得從2016年開始上線電子合同，在過程中，諾得負責方案的定制，全程在線化管理以及通過系統(tǒng)做智能決策、數(shù)據(jù)分析。其中最重要的一塊就是管家服務，所有致力于承運的物流企業(yè)或者網(wǎng)絡貨運平臺，一定有自己龐大的線下團隊，才可能控制線下風險，而純平臺是做不好承運服務的。

諾得的行業(yè)板塊包括機械加工、大宗貨物、快消品、設備設施、建材五金等。諾得沒有給貨物貼上自己的標簽，因為想為70%的貨主提供標準的網(wǎng)絡貨運，然后依托平臺做大規(guī)模。

三、關于網(wǎng)絡貨運的思考

網(wǎng)絡貨運平臺替代了原來中間商的環(huán)節(jié)，直接跟實際承運人員合作。無論是傳統(tǒng)的運作模式還是網(wǎng)絡貨運的運作模式，向客戶交付的產(chǎn)品仍然是承運服務，交付的產(chǎn)品沒有發(fā)生任何變化。在此過程中，網(wǎng)絡貨運平臺需要承擔貨物的安全運輸，做好整個運營的管理體系。

客戶端的連接方式發(fā)生了變化，運力端的組織、管理、結算方式發(fā)生了變化。其本質是依托物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算等技術優(yōu)化傳統(tǒng)物流企業(yè)的管理經(jīng)營方式。

在未來網(wǎng)絡貨運平臺發(fā)展格局方面，現(xiàn)在市場中做網(wǎng)絡貨運的企業(yè)有200多家，2020年將會有更多的企業(yè)加入，我認為企業(yè)應從不同角度，不同切入點做網(wǎng)絡貨運。很多傳統(tǒng)物流企業(yè)、物流平臺掌握著大量貨源。比如說車企或者經(jīng)銷商通過聯(lián)盟或者互聯(lián)網(wǎng)整合的方式，整合了車源，這就是一個切入點。

此外，掌握軟件跟硬件技術的一些新興物流企業(yè)也加入網(wǎng)絡貨運平臺。各企業(yè)依托自己之前不同的基礎，不同的資源，從不同的切入點，以不同的姿勢做著網(wǎng)絡貨運。姿勢的意思是比如一個傳統(tǒng)的物流企業(yè)想轉型去做網(wǎng)絡貨運，只要踏踏實實做好服務，獲得更多的客戶，就能夠掌握貨量。對于甲方的物流平臺來講，本身有大量的貨源，所以進入這個行業(yè)的姿勢是不一樣的，但是都在做著網(wǎng)絡貨運這同樣一件事情。

個人對網(wǎng)絡貨運發(fā)展核心的理解：　

1、要有一個適配的運營體系。

2、有適配軟硬件技術。

3、有大量車源以及數(shù)據(jù)的積累。

4、有擴張資金支持。物流在發(fā)展過程中非常大的一個瓶頸是資金的限制。