2020年9月3日，曹升老師為光谷瞪羚部分企業分享了《產品高手的底層邏輯》，本文整理自分享內容。

　　產品高手是怎么做產品的?今天主要從三個方面來拆解：

　　第一，好需求，是好產品的前提;

　　第二，好價值，是好產品的內核;

　　第三，好增長，是好產品的歸宿。

　　一、好需求，是好產品的前提

　　什么叫好產品?定義太多了，沒有一個官方的定義。

　　我們來看看，大神級產品經理喬布斯是怎么定義好產品的?

　　1.什么是大神眼中的好產品?

　　好產品是不同需求重點的集合。(喬布斯)

　　聽不懂，什么叫不同需求重點?

　　客戶需求的重要性和優先級的不同排序，叫需求重點。

　　比如買房的時候，大家考慮的點不同：

　　有人覺得孩子是第一位的，優先為孩子考慮。那他買房的重點是學區房。

　　有人考慮到家里老人家身體不好，他們喜歡鍛煉，要離公園近一點。他就把公園房排第一位。

　　同樣是買房需求，每個人的重要性優先級的排序是不一樣的。這就叫需求重點。

　　再往下看，什么叫不同需求重點的集合?

　　我剛才講的是客戶端的感受，我們反過來站在商家的角度看，他們的感受是什么?

　　商家這邊考慮的是，「我做什么」列一個清單，「我不做什么」列一個清單。

　　比如我專門賣學區房的，公園旁邊的房子離學校遠了一點，我就不考慮去賣。所以，「做什么」跟「不做什么」，各來一個清單就叫集合。

　　好產品站在客戶視角看他的重要性和優先級。他列了兩列清單，一列清單「我做什么」，另一列清單是「我不做什么」，這就叫好產品。

　　似懂非懂，憑什么說這是好產品呢?為什么它就好賣?

　　如果你按這個方式做出來產品，會出現一個什么樣的結果?

　　你的市場區隔會特別清晰，你「做什么」「不做什么」特別清晰。

　　比如蘋果就不做低端手機，而小米也到不了蘋果的價位，這2家的定位都是非常清晰的。

　　所以，市場區隔根據你「做什么」「不做什么」的清單，會變得非常清晰。

　　你是一個什么商業物種，也會變得非常清晰。

　　拼多多專門做下沉市場為主的生意，天貓在很多方面引領時尚，它倆作為商業物種是不一樣的。

　　那拼多多跟天貓有沒有相似之處?

　　拼多多和天貓一樣的地方就在于，它倆都在網上賣貨，而且都是排名比較靠前的頭部電商。這是它們與眾相同的部分。

　　什么叫與眾相同?

　　與眾相同的部分決定了我是干什么的?我在產業鏈的位置是什么?

　　與眾相同的對立面，是與眾不同。

　　什么叫與眾不同?

　　與眾不同的部分說明了我擅長做什么?我在目標客戶需求的重要性和優先級的排序在什么位置?

　　比如我專做學區房，我在學區房目標客戶需求的重要性優先級排在前幾名。如果我是做公園景區房的，那我在學區房客戶的心理排名就會靠后。

　　所以，喬布斯定義的好產品，原來站在商家這個角度來思考會看到兩個有意思的部分：

　　與眾相同的部分，決定了我是什么行業的屬性;

　　與眾不同的部分，決定了我在目標客戶需求的重要性和優先級排序中的位置。

　　這就叫大神級產品經理眼中的好產品。

　　2.為什么不能什么都做?

　　看到這句話，有人就會反駁我，不對，阿里做的東西特別多，有天貓、阿里云、阿里大文娛，還有即將上市的螞蟻金服。

　　阿里究竟是什么行業?跨度太大了，無法準確定義。很多業務都是成為巨頭之后衍生的，早年的時候做不了。

　　為什么不能什么都做?主要原因有三個：

　　第一，當我們什么都做的時候，我們的產品是極其平庸的。

　　第二，因為產品平庸，別人攻擊我們的時候(在某個特點上比我們強)就特別容易，反之我們攻擊別人很難。抗打擊能力很差。

　　第三，創業者都知道，從0到1有一個死亡峽谷。絕大多數創業公司都死在這里。只有聚焦和輕裝前進，才有可能安全地度過這個沒有現金流的無人區。

　　創業者在做決策的時候往往分不清三件事：喜歡做的事，擅長做的事，應該做的事。

　　應該做的事情是什么?

　　在客戶重要性優先級中的排序比較高的事�？蛻羰俏覀兊纳系�，客戶給我們付費，那是應該做的事情。

　　可是大部分創業者講的是什么?我想做的事情，我就喜歡這樣。

　　大神也有賣不動的時候。喬布斯推出一款電腦，想把它做成工藝品一樣，推到市場上也賣不動。

　　擅長做的事情是什么?

　　我做這件事情比別人厲害，我有哪些比較優勢。

　　很多的創業公司，都死在這里。公司大量地只做“喜歡做的事”，找不到「擅長做的事」和「應該做的事」。

　　3.與眾不同的三大維度

　　我們服務過很多客戶，有to B的，也有to C的。大家共同的苦惱是產品同質化，很難做出差異化來。

　　其實不然，與眾不同可以在三個維度做差異化：產品維度、心智維度、金融維度。

　　第一個維度：產品維度

　　本來時尚產品是以價格區分的，奢侈品有奢侈品的價格，大眾產品有大眾產品的價格。

　　然而有一些服裝品牌，就專注做「快時尚」，搶先起跑，小單快返，做什么事情都小批量快節奏，一年下來SKU多得嚇死人，傳統服裝品牌完全不可想象。這就是差異化。

　　第二個維度：心智維度

　　聯想容易、記憶成本低的品牌成功率大。

　　天貓為什么要畫只貓?京東為什么畫只狗?天貓、京東都是做電商的，又不是賣貓糧狗糧的，它倆一個畫貓一個畫狗什么意思?

　　背后的邏輯很簡單：設計一個品牌符號，易傳播、易記憶。

　　兩家大公司發生摩擦，大家就很容易記「貓狗大戰」�？墒�，大潤發和步步高掐起來了，相比「貓狗大戰」，誰的記憶成本低呢?

　　記憶成本低之后，大家想起這個品牌不就容易了嗎?廣告費不就少花了嗎?這是與眾不同的第二個維度。

　　第三個維度：金融維度

　　形成壟斷就會產生溢價，溢價就是金融。金融是跨時空的價值交換。

　　疫情期間，在線教育成為最大贏家。猿輔導今年3月融了10億美元，廣告鋪天蓋地，用戶數量蹭蹭蹭暴漲。

　　最近傳出來消息，猿輔導還要融12億美元。為什么要加碼去融新的?很明顯它想在K12在線教育領域形成頭部效應，實現壟斷。這段時間趕緊砸錢，把該砸的流量全砸過來。

　　這也是差異化的方法之一。

　　4.好產品的三大要素

　　好產品的一部分是與眾相同，另一部分是與眾不同。相同和不同，最后落腳點究竟落到哪里去了?還是需求——好需求。

　　我們給好產品一個基本定義：

　　產品等于目標客戶特定需求的解決方案。

　　這是好產品的三要素，如果你能很清晰地把自家公司的產品三要素講出來你就及格了，65分沒問題。

　　目標客戶案例：小米

　　與眾相同的地方：

　　小米的目標客戶群剛進入社會時間不長，對價格比較敏感，追求性價比。小米專門為他們生產智能硬件和大小家電。這與家電生產商、智能硬件生產商是相同的，這是它的行業屬性。

　　與眾不同的地方：

　　我只為年輕人生產第一部的產品：

　　我是年輕人第一部的手機;

　　我是年輕人第一部的剃須刀;

　　我是年輕人第一部的空氣凈化器;

　　……

　　這是一個絕對具象的目標客戶群，圍繞這個目標客戶群的需求特別多。小米甚至可以為他們生產圓珠筆、插座、鉆頭……泛需求的面太寬了。

　　還有一些產品目標客戶不見得很清晰，我們都搞不清楚它的目標客戶是誰，那它的需求是什么?

　　特定需求案例：爆米花

　　我們很少會在家里或者辦公室買一大堆爆米花來招待客人。有客人來了，招待客人說：來，咱們來吃點爆米花。這個場景是沒有的。

　　但是一到電影院，爆米花銷量就上來了。所以，爆米花絕對是一個場景掛鉤特別密切的產品。

　　與眾相同的地方：

　　休閑零食。

　　與眾不同的地方：

　　電影院場景下銷量才大。

　　大家記住，很多客戶的需求不在場景中激發不出來。甚至于只有在一些特定的場景跟行為下才能夠產生這個需求，并把需求轉化成交易。

　　爆米花的這個屬性就特別明顯。

　　反面例子：口香糖

　　口香糖現在是江河日下，2016年中國的口香糖曾達到頂峰，后來就再也就上不去了，近幾年跌了30%以上的銷量。

　　口香糖是被誰干掉的?

　　口香糖以前大量在超市收銀臺前面小貨架上鋪貨，大家等待結賬的時候東看西看沒事干，看見口香糖就抓一個，積少成多，銷量挺大。

　　智能手機和移動支付普及之后，有了手機吸引注意力，大家排隊的時候也不東看西看了，付款的時候用微信直接支付。所以，微信成了口香糖的對手，它把口香糖擠出注意力范圍了。

　　誰在吃口香糖?涵蓋的面很廣。

　　誰在吃爆米花?涵蓋的面也很廣。

　　這兩個都是老少咸宜的產品，都屬于特定需求。

　　解決方案案例：三頓半咖啡

　　與眾相同的地方：

　　主要做精品速溶咖啡，跟雀巢、麥克斯韋爾是一樣的。

　　與眾不同的地方：

　　我想讓你在家里喝到手沖咖啡。

　　手沖咖啡需要專業人員拿專業器具來沖，在家里不太容易喝到，一般只能在星巴克、COSTA這樣的門店里面才能享受到。

　　怎樣才能讓你在家里就可以喝到呢?

　　為你提供一個掛耳裝置，通過這個容器的滴濾工藝沖出來的咖啡，口感近似在門店里買到的手沖咖啡的味道。

　　這就是三頓半咖啡與眾不同的地方，「你在家里可以喝到手沖咖啡」，這就是解決方案。

　　目標客戶是誰?肯定是手沖咖啡愛好者。

　　需求是什么?我想在家里喝手沖咖啡。

　　這就是好產品的三大要素。

　　圍繞著三大要素，可以產生無數種產品的組合。

　　我們可以做很多調整，調整完之后會與眾不同：

　　產品定義出來了，我們可以調整目標客戶，可以調整特定需求，可以調整解決方案，也可以在產品和服務上下功夫。

　　在這幾個地方調一調，你在目標客戶需求中的重要性、優先級，做什么不做什么就全變了。

　　一個好產品，一定是在目標客戶的需求中有重要性和優先級，千萬不能自作多情。

　　客戶并不需要購買我們的產品，客戶需要的是解決他的問題。

　　二、好價值，是好產品的內核

　　1.好需求與好價值的關系是什么?

　　找到好需求是好產品的前提，需求是可以調的。

　　一個好產品做完之后，有一部分是與眾相同的，另一部分是與眾不同的�？墒牵�我講給客戶聽的時候，客戶能接受我嗎?

　　假如小米早期創業的時候，除了生產手機之外，還生產很多產品諸如圓珠筆、電源插座、空調、吸塵器等，再告訴目標客戶說：

　　我是為你們進入社會之后，買的第一部家電做準備的。

　　可能大家不太能接受。

　　所謂商業物種，最后都是通過進化實現的，沒有辦法事先規劃出來。正所謂：一將功成萬骨枯。

　　講給客戶聽的時候會出現什么情況?

　　我認為產品好，客戶認知的時候，有大眾認知，有小眾認知。面對不同的認知情況要怎么辦?

　　2.好需求與好價值的四個象限

　　好需求和好價值之間形成了四個象限：

　　你講的東西是大眾認知的，還是小眾認知的，這是一個維度。

　　你是與眾相同的還是與眾不同的?這是另一個維度。

　　我們再來看這兩個維度上的四個需求：

　　第一個需求：必備需求

　　賣手機的強調自家手機「芯片是高通的，操作系統是安卓系統的」，其實這個意義不大。因為這屬于與眾相同的大眾認知，這是行業賣點，大家都認可的行業標配，聽了不太容易有消費欲望。

　　第二個需求：無感需求

　　某國產電動汽車品牌對外稱，新款車型好幾個指標遠超特斯拉。

　　那為什么客戶不愿意買呢?

　　因為你講的是小眾認知，你認為的大眾不知道、不理解、不認可。大眾聽到需求是無感的。

　　這里需要說明的是：大部分創新一開始大眾都是無感的，也可能后面通過市場教育管理客戶認知了，大家從無感變成可以接納了，那是后面的事情。

　　無感需求一部分原因是因為創新，另外一部分是因為你講東西確確實實太復雜了，客戶聽不懂，所以銷售周期長。

　　第三個需求：期望需求

　　雷軍說，我們要做極致性價比的產品。這就是期望管理。做超出客戶期望的產品。

　　早期的小米質量不錯，價格吊打同類產品�？蛻粲衅谕�，品牌就起來了。這是典型的客戶認知管理。

　　第四個需求：魅力需求

　　客戶沒用之前無感，用過之后愛不釋手。魅力需求就是獨家賣點。

　　iphone就屬于這樣的產品，問世之前大家無法想象照相機+手機+ipod如何實現三合一，推出之后風靡全世界。

　　這時候還要補一句話，千萬不要自作多情。

　　好產品的價值，是商家說了算，還是以客戶感知價值為準?

　　當然是客戶。酒香還怕巷子深，客戶看不見你在背后為這件事情做了多少，客戶以他感知的價值為準。

　　3.商家認為的好產品Pk 客戶認為的好產品

　　我們來看一看客戶怎么感知價值。

　　商家認為好產品跟客戶認為的好產品大不一樣。

　　商家認為的好產品：

　　第一，用戶價值高。有用，技術高，很難買到。

　　第二，商業價值高。能賣得貴一點，收入跟利潤高一點。

　　客戶認為的好產品：

　　第一，用起來感覺好，能解決問題才叫用戶價值高。產品功能多，是商家賣點，但不一定就是用戶決策的買點。

　　第二，容易理解，關心和擔心的東西能夠解釋清楚。

　　我擔心買了蘋果手機，用兩個小時之后就沒電了，你能不能給我解決?

　　我擔心買了特斯拉，開了一段路之后突然沒電開不了，你能不能能給我解決?

　　認知容易和用戶價值高的產品，才是客戶認為的好產品。

　　案例：杭州消協的咖啡盲測

　　有人說，我是星巴克的忠實用戶，平時只喝星巴克，而且我閉著眼睛喝出來哪個是星巴克，哪個不是星巴克。

　　真的是這樣嗎?

　　杭州消協去年做了一件有意思的事，找了一些咖啡的愛好者來盲測什么咖啡最好喝。

　　測完之后，排名第一的你猜是誰?便利店咖啡，全家湃客咖啡。

　　星巴克在這里面排第幾?排倒數去了。

　　奇了怪了，星巴克是32元一杯的，全家湃客是14元一杯的，產品質量應該差遠了。

　　其實很多行業都曾做過這樣的盲測，連那些號稱喝了20多年可樂的人都未必分得清哪杯是百事可樂，哪杯可口可樂。

　　這是一個世界級難題，離開商標之后，很多品牌的產品就分不清了。

　　如何讓客戶更容易理解，真的很重要。

　　4.客戶感知價值公式

　　客戶感知價值=解決問題+價值感知+錨定價值+替換價值

　　解決問題+錨定價值案例：QB house

　　QB house是日本的快剪品牌。

　　以前日本剪頭發是時間比較長的，60分鐘6000日元。

　　QB house只要10分鐘1000日元就可以完成。服務剛推出的時候屬于小眾認知，并不好賣。原因有二：

　　第一，面對新生事物有很多擔心，顧慮要不要第一個吃螃蟹;

　　第二，價格便宜，肯定偷工減料。60分鐘6000日元的質量肯定高過它。

　　直到他們啟用另外一個解決方案，才把目標客戶找出來，打開了局面。

　　QB house在店內貼了一張海報：

　　我們是時間產業，幫你節省的50分鐘，比5000日元值錢多了。

　　什么樣的人聽見這樣一句話會有感?

　　時薪2萬日元或者期望自己時薪到2萬日元的人，看見這句話會特別有感。

　　前者時薪已經到了2萬日元，更在意自己時間的價值。后者工作量大，需要節省時間剪頭發。

　　這里客戶的感知價值有兩個：

　　第一，解決問題。滿足剪發需求。

　　第二，錨定價值。錨定節省50分鐘的概念之后，剪發技術反倒不是最重要的決策因素了。

　　QB house是為數不多的，敢于在地鐵站里開理發店的品牌，后來成為世界知名的快速增長型公司。

　　價值感知+替換價值案例：閃送

　　閃送如何傳遞價值感?

　　1分鐘下單，10分鐘取件，60分鐘送達。

　　三個數就把價值感給講清了。

　　傳統物流企業怎么表達?

　　我們提供最優質的服務;

　　我們以客戶為中心;

　　我們以優秀為愿景;

　　我們是最高效的物流;

　　……

　　都不如這三個數。

　　閃送提供客戶價值感知價值的同時還有替換價值。

　　在閃送之前也有同城快遞，只不過是次日送達。閃送不僅是當天，而且還是小時級的送達。這就是它與眾不同的地方。

　　錨定價值案例：混沌大學

　　混沌大學在互聯網創新學習領域屬于頭部企業，過去幾年增速很快。

　　大家知道，成年人學習其實很難提供具象問題的解決方案。

　　我去花1萬到商學院去學習，不可能回來之后就立馬可以賺10萬塊錢。

　　我的公司缺少一個合格的CFO，不可能從商學院學完之后就能很輕松地找到一個CFO來幫助我解決問題。

　　客戶無法找到解決了什么具向問題，這是所有商學院培訓的一個痛點。

　　商學院一般用什么價值感知?

　　第一，師資力量雄厚。我們請很牛的教授來給大家上課，他在國際知名期刊上面發表過20多篇文章，有一套獨特的商業模型，是某某著名公司的獨立董事……師資是商學院里面比較容易感知價值的一個地方。

　　第二，明星學員。某某上市公司董事長身價已經400億，他是我們的學員。

　　第三，硬件條件好。我們的校園非常漂亮，辦活動的時候一定要去五星級酒店，體驗感極強。

　　混沌大學用的方法是什么?

　　它沒怎么用價值感知，也不解決問題。跟QB house一樣，找了一個錨定價值。

　　混沌研習社經常邀請國內剛剛冒出來的網紅品牌創始人來做分享，你在這里可以接觸到中國最新的網紅級創業案例，獲得對標學習的機會。這就是混沌大學的錨定價值，它就拿這個做流量入口，疫情期間增長很不錯。

　　商業培訓這個行業，不管是哪一家，如果能在解決問題和價值感知上形成突破，他們的發展會更好。

　　因為除了這些案例學習流量入口之外，往后面去深度學習的時候，混沌大學在客戶需求的重要性和優先級中還沒有一個清晰的排序位置。所以后續深度學習與服務的轉化率還是有壓力的。

　　替換價值案例：智布互聯

　　智布互聯官網的簡介是典型的科技型企業風格：

　　智布互聯紡織科技有限公司成立于2015年，是一家基于工業5.0核心理念的紡織工業互聯網企業，以自主研發的Saas云平臺、ERP系統和MES系統，結合物聯網與大數據技術，聯盟行業內的紡、織、印、染整全產業鏈工廠，實現共享紡織產能資源、提升生產效率、降低成本的新行業模式。

　　大部分企業介紹都是這樣的風格。你拿這個作為你的客戶價值，客戶容易理解嗎?

　　換個方法來介紹就容易理解了：

　　智布互聯跟服裝品牌公司說，我們是個產業互聯網。你要是用我們的網絡，織布機、印染機這些你都不用管了，都由我負責。我能迅速給你交付你要的面料。

　　這對你有什么好處呢?

　　第一，成本降低10%~15%。

　　第二，交貨周期縮短30%。

　　第二個價值比第一個價值大。現在很多快時尚品牌是小單快返，時間價值可比節約成本重要多了。所以，這里兩個數就講清楚了。

　　客戶端講清楚了，供應端怎么講?

　　也是兩個數講清楚：

　　第一，織布機每年開工天數從平均200天提升到300天。這樣一來織布廠的效益肯定高了，大大降低閑置率。

　　第二，印染廠染缸的使用率從60%提升到90%，提升30個百分點。

　　智布互聯對客戶端和供應端都講了替換價值。

　　你用我就是大明星，不用我就是大猩猩。

　　用4個數把客戶感知價值講清楚了。

　　三、好增長，是好產品的歸宿

　　1.好價值與好增長的關系是什么?

　　摩拜單車的社會價值和用戶價值都很大，但用戶支付意愿度卻不高。因為用戶覺得：

　　單車是公共交通，你讓我10塊錢騎一次，打死都不干，1塊錢騎一次還差不多。

　　所以摩拜單車活不了，用戶價值高，但商業價值小。

　　2.商家認為的好產品 Pk 客戶認為的好產品

　　商家認為的好產品：用戶價值高。用戶認可我，同時還愿意付費。

　　客戶認為的好產品：用戶價值高，能幫我解決問題。很容易理解，很容易記憶，很容易找到它。

　　這是兩個不同的維度，好增長不是那么容易的。

　　3.傳統產業+互聯網的8大增長戰略

　　傳統產業+互聯網有8大增長戰略：

　　需求導向跟競爭導向算一對，一個是增量競爭，一個是存量競爭。

　　成本領先和解決方案算一對，一個是運營競爭，一個是技術競爭。

　　成本領先型運營上要摳得特別細，一分錢都不能亂花。

　　解決方案型可以賣得貴，因為有專屬技術和知識產權，獨此一家，待價而沽。

　　上面這4個不是我們今天講的主要內容，接下來詳細介紹下面4個。

　　4.好增長，優先于好產品

　　流量驅動型：到流量大的地方賣貨，線上的淘寶、天貓、京東、拼多多等，線下的大型商超比如蘇寧、大潤發。

　　用戶驅動型：比如小米這樣的，自己建個商城把用戶拉過來。我的用戶我能觸達，這是用戶驅動型。

　　簡單理解就是一個公域一個私域，一個匿名用戶，一個實名客戶。

　　數據驅動型：數據就是能源。數據能產生價值，通過數據來幫助決策，開發產品。數據是高度邏輯性的。

　　認知驅動型：企業家的認知格局決定了企業能達到的高度，認知更有直覺性。

　　流量驅動型案例：江小白

　　一般的白酒營銷，早期的營銷成本大概在平均在25%左右(不包括渠道的渠道銷售的費用)。

　　江小白早期大量做內容營銷，文案的傳播成本特別低，以至于它的營銷成本大概5%左右，相當于傳統白酒的五分之一。

　　江小白的流量競爭特別厲害，跟小米的區別在于小米有大量的私域流量，江小白目前還沒有類似小米的用戶運營。

　　用戶驅動型案例：三得利BOSS咖啡

　　三得利是日本特別有名的酒水飲料公司。一開始想為年輕人生產一款罐裝咖啡，理由是年輕人精力旺盛，每天要干很多事情容易累，需要這樣一款罐裝咖啡緩解疲勞，而且年輕人愿意花錢。

　　結果新產品上市之后銷量卻不盡如人意。三得利有品牌渠道優勢，廣告投放占整個罐裝咖啡行業的8%，但它的市場份額只占4%。

　　于是他們重新調研，究竟誰是罐裝咖啡的重度用戶?調研中有個指標，每天喝5罐以上罐裝咖啡的是哪些人?

　　沒想到是藍領外勤人士。

　　卡車司機一個人開卡車運送貨，路上沒有人可以交流，體力上精神上非常容易損耗。所以，到一定時間他們會停下來休息，打開一罐罐裝咖啡，一口一口地抿，幻想著自己個老板。這不僅僅是在喝咖啡提神，還是一種精神享受。

　　找到用戶之后，三得利立刻就把咖啡的品牌名改了，以前叫West咖啡，現在叫BOSS咖啡。

　　為重度體力的外勤人士休息時間喝的東西，提供了一個產品功能和精神都有的解決方案。

　　以前的做法是，認為自己是行業專家，覺得自己產品好，廣泛地去找客戶。實際上不同年齡段的客戶群轉化率不一樣的。

　　現在的做法是聚焦重度客戶，專門為他們定制生產。

　　產品等于目標客戶特定需求的解決方案。

　　后來三得利BOSS咖啡的廣告投放跟以前一樣，但市場份額上升到了15%，事半功倍。

　　這兩個案例非常有意思，究竟什么是好產品?

　　很多人都說江小白的酒好難喝，怎么還能賣這么多?

　　我們反過來想，中國人最喜歡喝的酒是什么酒?大部分人會認為是醬香型，因為醬香型賣得貴。

　　實際上濃香型的銷量超過50%，醬香型的銷量才5%。

　　這就說明醬香型其實不是中國人最喜歡喝的酒，所以不要被認知錯覺誤導。我不喜歡喝的東西，不一定沒有銷量，不一定賣不貴。

　　第一，它有自己的目標客戶。

　　第二，我們喜歡的東西不見得是爆品。

　　三得利正好反過來，我是專家，我有品牌，我有渠道，我什么都有，但我的產品不好賣。

　　還是得俯下身來，以客戶為中心�？蛻粽J為好的產品才真好賣。

　　不見得好產品才能有好增長，好增長比好產品要更優先。

　　數據驅動型案例：海底撈

　　海底撈哪一款產品最牛?很多人答不上來。

　　海底撈以服務見長。表面上客戶體驗很好，實際上服務是翻臺率的基礎。

　　服務生就在旁邊，時刻關注你需要什么服務，實際上大大加快了客戶的消費進程。一天可以翻4.8臺，相當于一天可以有5桌客人。

　　海底撈作為中餐，產品本身并沒有那么大的吸引力，沒有爆品。但是，海底撈把中餐火鍋做成了快餐，以服務來彌補產品的差異化小，提升了翻臺率，就多出來的一個價值。

　　很多人以為數據驅動型就一定要做很多復雜動作，比如上個阿里云系統、ERP系統等才叫數據驅動。這個觀念是錯誤的。

　　海底撈一天翻臺率4.8這個數據有沒有商業價值?如果有價值，能不能產品化?如果可以產品化，那又可以賣給誰?

　　賣給在門口排隊的客戶嗎?不可能的。

　　賣給誰?答案是賣給商場。

　　海底撈最牛的時候，能跟商場談下來租金免去80%，還可以申請1年的免租期。

　　為什么能這么硬氣?

　　它跟商場談，我不是中餐，我是快餐，能帶來客流，一天翻臺率能達到4.8。你給我開的租金太貴了，我就去你對面商場開。商場一權衡利弊，自然愿意答應它的條件。

　　這就是數據驅動的新價值。

　　認知驅動型案例：拼多多

　　提起拼多多，大多數人都不知道它為什么市值增長這么快?不知道這是什么商業物種?

　　同樣做電商，天貓跟京東從城市往農村下沉，是把便宜一點的貨拿去下沉市場去賣。

　　而很多人不知道，拼多多最早以做水果電商起家，現在是全國最大的線上水果交易平臺。同時，拼多多反向操作，成為中國最大的農產品上行平臺。

　　同樣做電商，天貓是頭部時尚，京東是物流快，拼多多表面上看是價格便宜，其時背后還藏著水果與農產品這兩個抓手。

　　這就是為什么中國社交電商目前只有拼多多一家火了，剩下那么多競品都火不起來的原因。

　　再比如有個階段蘋果手機和三星一起，竟然能夠占全球手機行業的90%多的利潤。這是怎么做到的?原因就在于蘋果不光賣手機，實際上還是全球最大的游戲分銷商和音樂分銷商，它是賣內容的。

　　認知驅動型案例：冥想APP Calm

　　冥想APP Calm融資8800萬美元，去年銷售收入差不多1.5億美元。

　　誰會去買線上的冥想服務?

　　表面上看，它是一個在線上幫助你做正念冥想的工具，實際上它的格局是什么?一系列放松場景為主題的內容供應商。

　　CalmAPP在各種場景下提供放松為主題的內容：

　　比如冥想時聽放松的音樂，睡覺之前可以聽一聽放松的書。

　　所以，很多看似不可能成功的企業，他們成功了，都是在格局上有差異化認知。企業家看到的，和我們普通消費者看到的不一樣。

　　四、總結

　　第一，好產品的本質是什么?

　　好產品以客戶為核心，以增長為導向，以客戶感知價值為標的。

　　物理的產品是個載體，客戶能感受到的價值，才是我真正賣出去，跟客戶進行交換的東西。

　　客戶是為能感知到的東西付費的，客戶不會為你產品付費的，千萬不要自作多情。沒有無緣無故的愛，也沒有無緣無故的恨。

　　客戶不會來買你的產品，客戶買的是你的客戶感知價值。

　　第二，好產品有三大與眾不同的維度。

　　好產品一定是與眾不同的，好產品如果全是與眾相同，你的競爭得多慘烈，無數競爭對手跟著你擠在一起。一定要與眾不同。

　　產品創新維度可以差異化。快時尚小單快返，總是搶先一步，這就實現了差異化。

　　客戶心智維度差異化�！肛埞反髴稹故堑湫桶咐�，行業焦點都集中在我倆身上了，其他那些都大家都不太容易關注。

　　價值增長維度差異化。猿輔導為什么要砸那么多廣告費?實際上是要形成壟斷，這是一種金融價值。

　　第三，好產品，是以客戶為核心，以增長為導向的全場景需求。

　　傳統產業是廣告轟炸+渠道鋪貨+資本市場。

　　互聯網不一樣，是流量導入+關系沉淀+價值變現。

　　看似乎不同，其實這二者都是同一個邏輯結構：

　　當客戶沒有消費欲望時，他們在非購物場景下有什么消費需求?

　　當客戶有消費欲望時，他們在購物場景下有什么消費需求?

　　當客戶有高消費欲望時，他們在產品功能之外還有什么消費需求?

　　回答好這3個問題，好增長就不遠了。

　　無論 to B 還是 to C，上面這3個問題實際上講的是三個場景：

　　第一，遠場景。我不在購物場景下時，大部分時候是低欲望消費。

　　比如我本來沒有看電影的欲望，在朋友圈里看見有人說最近有個新上映的電影《信條》，諾蘭導演拍的。我喜歡諾蘭導演，看到這個消息也想去看看。這就叫非購物場景下的消費需求。

　　Salesforce公司認為， 80%以上的2B企業，在拜訪這家供應商之前，就已經在網上獲取了很多信息了。2C的比例更高，超過了90%。

　　第二，近場景。我到購物場景下買東西，心里會有重要性優先級的排序。如果這家的產品與我的排序重合，立馬就能成交。不在排序里則要反復比較，甚至于比較完之后不買就走了。

　　第三，超場景。產品功能之外的消費需求，很多人到海底撈吃火鍋，多半是沖著服務去的，服務跟產品之間是兩回事。

　　很多人買三頓半的咖啡，跟咖啡豆本身質量沒有很大關系，買的是掛耳咖啡和冷萃咖啡技術的服務。

　　產品功能之外的消費需求超越場景，客戶才愿意多付錢，支付意愿度才高。

　　無論2B還是 2C，這三個場景都要去挖掘，否則就不是一個新經濟的企業。

　　第四，好需求，是好產品的前提。

　　好需求是好產品的前提。找到好需求有一個公式，好產品等于目標客戶特定需求解決方案。

　　第五，好價值，是好產品的內核。

　　客戶感知價值是最重要的�？蛻羧绻麤]有感知到價值，你吹得天花亂墜客戶也不認可，也不愿意掏錢。

　　客戶感知價值有4個：解決問題、價值感知、錨定價值、替換價值。

　　第六，好增長，是好產品的歸宿。

　　好增長其實比好產品要更重要，現在供給端競爭太激烈，用什么方式去進行競爭是關鍵，好增長才是好產品的歸宿。

　　好產品是好增長的起點，好增長是好產品的終點。

　　志存高遠，以終為始。

　　初心不忘，方得始終。

　　關于作者：曹升灰度認知社創始人，客戶同理心導師。擅長從客戶視角透視傳統產業+互聯網的增長邏輯與戰略機會。服務美團、滴滴、百度、360等互聯網頭部企業以及眾多品類第一客戶，幫助客戶解決三大痛點，打造百億市值。

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