“在2020班牛“智”服未來大會暨電商行業數智化服務峰會上，展開了圍繞《新數智，新服務》主題的圓桌討論。”

12月22日，在2020班牛“智”服未來大會暨電商行業數智化服務峰會上，班牛COO大魚主持，李子柒客服負責人-馬里奧，喬丹客服負責人-江和平，紅色小象客服負責人-侯蕾，迪卡儂客服負責人-張琴，醉清風客服負責人-周丹圍繞《新數智,新服務》主題展開討論。

如何高效搭建數智化服務團隊？

商品的極大豐富、消費的不斷升級，如何能夠高效鏈接消費者并做好服務體驗成為品牌成敗的關鍵。愈來愈多的品牌開始把目光轉移到了數智化工具上，希望通過數智化團隊的搭建以達到降本增效。那么數智化團隊能否提供足夠價值？如果要搭建，嘉賓們又有哪些建議呢？

“搭建數智化服務團隊，我覺得前提是需要先把自己整個服務部門的人才體系、職能架構、培訓體系、績效薪酬等先搭建完善，形成一個閉環服務生態系統，再根據這套系統看看哪些環節可以用數智化來協助或替換，循序漸進地優化，直至搭建好。”李子柒客服負責人馬里奧認為，數智化未來是人機合一，需要基于品牌與客戶服務定位進行數智化升級。

紅色小象客服負責人侯蕾也表示數智化團隊的搭建很有必要，一方面能從員工的自我認同感等多維度促進團隊健康，另一方面在整個智能化的推動下，服務將形成高效業務閉環，品牌影響力也將更進一步。她分享道：“在整個雙11期間，我們團隊通過班牛手淘小程序的上線，整個售后環節15-20幾個場景，根據不同的供應鏈鏈路，所有的場景都實現了持續化，實現了7×24小時的無聲服務，對于客戶體驗來說，做到了閉環的跟進。”

喬丹客服負責人江和平則認為，如果從0到1搭建數智化團隊，不僅要直擊痛點，還要考慮搭建后對現有團隊的影響預估，培訓客服人員的數據分析能力。

“當數智化時代來臨時，我們要去接受它，而不是安于現狀。我一直在尋找合適的數智化工具，比如我們的評價特別繁瑣，慢慢使用了班牛，發現其實它有著無限可能。”迪卡儂客服負責人張琴認為，時代在變化，我們需要不斷擁抱變化，對數智化工具加以應用，發揮其應有的價值。

醉清風客服負責人周丹為我們分享：“數智化團隊搭建尤為重要。首先要明確自己的團隊規模。當你團隊出現了很多重復性的事情導致了效率低下，這時你應該去做數智化團隊的搭建工作，從消費者的全鏈路環節出發，加以實施。”

智能機器人真的會取代人工客服嗎？

眾多智能工具不斷興起，未來5-10年，在整個消費者服務履約過程中機器人和人會以什么樣的協作方式去配合，究竟是少量的人去管理大量的機器人，還是服務人員和機器人數量都快速增長來滿足服務履約，還是別的配合方式，來聽一聽各位嘉賓的見解。

喬丹客服負責人江和平認為，目前以消費者的需求及體感來說，機器人肯定是無法完全代替人工。第一按模塊區分，售前端可以機器人為主，以人為輔。同時在售后端以人為主，智能工具為輔，為什么呢？因為現在我們消費的主力軍在變化，90后00后以待對消費的體感，對購物的體驗感是有一定要求的。

關于這個議題，紅色小象客服負責人侯蕾表示：未來機器客服提供精準化問答匹配服務，人工客服則是精細化專屬服務管家，在消費者服務中提供不同的服務方式與渠道。未來的智能化團隊，必然會為服務起到一個加速的作用。

李子柒客服負責人馬里奧則認為：目前有三種常見的人機協同模式，“每種模式都有它的優點和缺點，最終還是需要落地在店鋪、品牌的客戶服務定位是什么，適合自己的就是最好的。我覺得人工也一定不會被機器人所取代，人和機器人的區別就在于，人可以洞察人性，可以真誠的溝通交流。”

“人還是要做有價值的工作，我鼓勵年輕客服多學多練，發揮崗位價值，才能提升他們在數智化時代的核心競爭力，而不是一直在做重復性工作。”迪卡儂客服負責人張琴這樣認為。

醉清風客服負責人周丹表示，純人工的服務更加周到有溫度，通過智能工具可以主動去分析用戶行為，幫助客服做出用戶需求判斷，機器人就像一個培訓師，能夠不斷訓練人工客服的處理能力。“我認為不存在少量的人管大量的機器人，因為那些不可被機器人取代的人工價值，需要人工不斷去放大和升級要求，而機器人建立在人工客服不斷成長的基礎上，去完善和迭代產品的功能，所以機器人或智能工具在未來，還是和人工客服呈現相輔相成的配比局面的。”

以下為圓桌論壇實錄,班牛整理精編

大魚：目前很多商家服務團隊中95/00后的人員比例不斷升高，以前團隊的管理邏輯和現在95/00后的自我意識不斷產生矛盾和沖突。那么各位嘉賓覺得在管理95/00后人員中有哪些是不能觸碰的禁區，又有哪些管理方式能夠給他們帶來正向激勵？

馬里奧：這個問題現在基本上每個店鋪都是普遍存在的現象，我們客服團隊有90%是95/00后，他們的思維方式和生活方式都比較時尚，作為管理者我們需要去了解他們的真實想法。首先不要對他們有任何的偏見，不要以異樣的眼光看待他們，做到平常心待，在機會和待遇上給予公平的對待；其次是要更多加以關懷和幫助，給予更好的機會幫助他們成長，幫助他們培養團隊意識，快速融入集體。當然，對于一些不可避免的人員流動，要主動減輕甚至消除其帶來的負面影響，減少因此給團隊和部門帶來的混亂與不安。

侯蕾：在整個上美母嬰板塊，95/00后的占比高達90%，對于這部分的員工，我們不難發現，外界往往會有一些錯誤的引導。那么我們作為客服管理人員，更傾向于去做一個正確引導者，在日常溝通中對方才會有一定的接受。其次，我們也需要更好地融入年輕一代，適應他們的習慣，在激勵方面也更加開誠布公一些，這樣他們會更準確地獲取未來工作的方向，繼而達成更好的結果。

江和平：喬丹體育目前客服團隊有近50人，95/00后占比達到了80%。眾所周知，電商是一個年輕的行業，所以我們在用人的時候也比較年輕化。第一，我個人認為，95/00后的自尊是比較強的，江湖義氣也是比較重的，所以我們得給予他們一個充分對等交流的機會；第二，他們被關注的需求也很強烈，一定不要吝嗇我們的表揚，最好是當面肯定，這樣效果會更好。第三，95/00后的思維也是急需成長和培養的，特別是需要培養他們的感恩心態。

張琴：迪卡儂90%的客服人員已經是90后了，甚至有一些管理者已經是95后。我們的管理模式相對比較獨特，第一工作時間比較free，所有的客服排班都是在前一周就制定好，因為我們相信“生活開心了工作才能開心”。第二關于薪資，我們是公平及透明的，所有客服的薪資分為3個等級：發展中、能勝任、專家級，并告知他們在哪個階段會匹配什么樣的薪資，這樣他們就會知道往哪個方向去努力。第三我和我和客服主管，每個月都會和自己小伙伴開一個2-3小時的會議，大家會就“這一個月的開心和不開心”“上個月擬定事項的完成度”“下個月你需要做些什么”這3個模塊進行分享和探討，其他小伙伴也會盡全力支持對方。

周丹：我覺得先不要直接給95后00后貼負向標簽，我們需要找到他們普遍存在的共性問題有哪些？比如：1，執行力低；2，細心度不夠，團隊配合意識弱；3，自我意識比較強，難以激勵。那么，怎么去解決95后共性弊端？

針對第1個問題，作為管理者在選人時，一定要確定該人員對其崗位的理解和認同意愿，并在傳達任務前就進行賦能；其次，能力等于任務的熟知度，首先我們需要做業務能力的傳教，確保對方通過培訓及實操已達到合格水平，再去傳達進一步的任務和目標，讓對方完成。另，95后普遍存在拖延癥情況，不僅要給到明確的deadline，并逐漸改掉對方臨陣磨槍的習慣，這就需要我們在任務下達之后，不同階段主動和員工探討事項的完成進度，一來起到督促作用，二來也是隨時給下屬提供幫助。

第2個問題，細心度不夠。首先需要在試用期盡可能發現和淘汰上進心不足人員，避免后續問題，95后員工不喜歡太過于束縛，但是必要的壓力需要給到。

第3個問題是自我意識比較強。這種情況下，對于95后員工的激勵，千萬避免畫餅法，可以給予相對實際的目標激勵法，比如個人攻堅達成獎金，這樣取得每個階段性的成長，他就會獲得個人成就感。一般95后出現負面問題的時候，建議采取三步法，第一步：初次面談了解問題，立要求，并激勵改正；第二步：二次警告，復盤問題，并警示淘汰降級標準。第三步：淘汰或者降級面談。針對年輕化的員工，只能通過符合自己公司實際情況的【選，用，育，留】的完整體系來管理，并不斷更新。

大魚：剛剛5位嘉賓的分享相信能給在座各位管理者對于95/00后的管理上提供一些新的思路和方向。那么，伴隨著新成員加入服務團隊，我們的整個服務團隊也越來越年輕態，很多年輕的客服同學想要加入管理層行列，但是卻不知道應該鍛煉自己哪些能力；也會有一些公司高層擔心自己以前評選人才的維度是否適用于當下。請問5位嘉賓平常作為客服晉升到組長、主管的評委，你們會更看重參與競選的客服的哪些維度呢？

張琴：個人來說，很重要的是成熟度以及抗壓性。因為管理者往往需要對底下的員工負責，還與團隊成績及KPI掛鉤；第二個比較重要的點是溝通能力，是否能很好地對內對外溝通，以及與團隊建立一致的目標，團隊的小伙伴是否愿意一起為之努力等。以上是我比較看重的兩點。

江和平：個人來講，我看中以下4個方面的能力：第一：群眾基礎的建設能力，人緣一定要好，會控人；第二：匯報能力，數據分析能力要好；第三：數智化工具的快速學習能力；第四：培訓復制能力，也是其中一個考量點。以上是我用人的一個標準。

馬里奧：我個人而言，會把態度放在第一位，有句俗話說：態度決定一切。性格和為人不行，我是不會給任何的晉升機會；業務能力不行可以學，但態度這個東西是教不會的，需要靠自己。舉個很簡單的例子：加班，我從來不會給他們定性或者規定每天要加多少多少小時，但我的管理者們基本上都是很自覺，順其自然的，基本上都是超越996。

侯蕾：眾所周知，客服是需要跨部門協調的，所以溝通能力在我們的晉升考核中是比較重要的一塊；其次的話數據分析能力，他需要有足夠的全局觀幫助我們洞察，幫助其他部門感知到客戶們的聲音。第三，團隊的架構也很重要，不同的架構決定了團隊的匯報方式，同時也在考驗我們上一層的管理者如何協調團隊，給我們有潛力的小伙伴以更多的支持和機會。

周丹：對于優秀客服的晉升，我司分以下幾個方向：

第一，我會比較看重客服的交際能力、親和力，團隊的認可度；第二穩定性，它雖然不是能力，但也是一個必要條件，畢竟培養一個管理層也需要傾注一定的精力；第三我會比較看重文案能力；最后演講能力，能不能把自己寫出來的話傳達給團隊的人，我認為這個也是比較重要的。

大魚：不知道大家有沒有發現，在上一個問題當中我們有嘉賓提到了作為客服晉升到主管有一項能力很重要，那就是數據分析能力和智能化工具快速學習的能力。請問在座的5位嘉賓你們覺得服務數智化團隊有沒有必要搭建，假設現在因為業務需求，一個沒有服務數智化團隊的商家要搭建服務數智化團隊，你們有哪些思路或者建議可以提供給他？

馬里奧：隨著電商行業的不斷發展，我們作為品牌客戶服務部門，也在不斷的優化完善我們的服務體系。我們在很早之前就已經開始在做數智化的服務，包括智能客服機器人、AI智能語音客服、各個平臺的一些官方智能工具和自動化功能我們都有在使用。當然要搭建數智化服務團隊，我覺得前提是需要先把自己整個服務部門的人才體系、職能架構、培訓體系、績效薪酬體系等先搭建完善起來，形成一個閉環服務生態系統，然后再根據這套系統看看哪些環節可以用數智化來協助或者替換，循序漸進地優化，直至搭建好。

江和平：客服團隊流失還是蠻大的，所以我認為數智化團隊搭建還是有必要的，如果從0到1搭建數智化團隊，我的建議是首先要搞清楚這個團隊的背景是什么？預估出整個團隊可以達到的效果；其次需要搭建出對應的組織架構，績效、考核方式等等。最后我覺得越來越多數智化工具的面市，人是否會被機器人取代，也就是團隊的人員穩定性也是我們需要考慮的點。

侯蕾：作為一個拿到智能化結果的團隊來說，我有兩點給大家分享，一是團隊的健康度。本身客服的定位，其實在整個智能化的大趨勢下正面臨轉型，整個客服的價值性也在逐年增高，對于我們團隊的架構及改革，增加了更多機會。客服人員他在自我成長和認可度上會越來越高，進而整體團隊的穩定性是有一定保障的。

第二個方向的話是關于業務的閉環。在整個雙11期間，我們團隊通過班牛手淘小程序的上線，整個售后環節15-20幾個場景，根據不同的供應鏈鏈路，所有的場景都實現了持續化，實現了7×24小時的無聲服務，客戶體驗做到了閉環的跟進。我們也期盼來年的品牌影響力，在整個智能化的推動下更上一步。

張琴：我覺得我還挺自豪的，因為迪卡儂已經三年沒有加過客服了，一直保持在70個人左右。為什么我們可以做到這樣，是因為我們在早期，就開始大膽嘗試班牛這樣的數智化工具。所以當數智化時代來臨時，我們要去接受它，而不是安于現狀。我一直在尋找合適的數智化工具，比如我們的評價特別繁瑣，慢慢使用了班牛，發現其實它有著無限可能。

第二，比如說我現在要確定2021年的方向，我會先把目標確定，然后從2個方向走，第一個從每個維度要去盤我的全部工作，哪些工作是會耗我很大人力的；第二點，思考人的技能是否能夠達到頂峰？比如現在的崗位，剛才有聊到說我有“發展中”“能勝任”“專家型”的三種類型客服，一旦他們全都是專家型的客服，人效就一定能夠有所下降。所以我相信對于不同的工作維度流程去做出盤點和分析，當看到數智化流程帶來的顯著成績后，我們就會不斷做出改變，甚至每個人都能去寫一些編碼等，這是我們為之努力的方向。

周丹：我也是數智化時代的受益者之一，未來如果說想在服務這一塊做更大的突破，我覺得數智化團隊還是尤為重要的。

第二在搭建這一塊，客服leader需要在公司內做一個推動的角色，從人效價值、各個板塊的業務痛點等方面去跟老板達成共識，從而引進像班牛這樣的數智化工具，從而提升我們的服務競爭力，以數據反哺業務。

第三個，我們需要確定團隊的人員規模及店鋪體量。當你覺得團隊出現了很多重復性工作，耽誤效率，人效遭遇瓶頸時，這時就可以著手數智化團隊的搭建了。最后一點，關于搭建的建議，以我自己的個人經驗還是要結合消費者的全鏈路各個環節，加以實施。

大魚：好，感謝5位嘉賓帶來精彩的分享。各位嘉賓都知道，眾多的這些智能化的工具在不斷的興起，你們覺得未來的5~10年整個消費服務履約的過程中，機器人和人之間他會有怎么樣的方式進行協作？究竟是少量的人在管理比較多的一些機器，還是說人和機器都會有一定的幅度的增量，去完善我們不斷增加的一些服務履約需求，還是說大家有更好的一些配搭的方式，所以接下來再聽聽各位的一些分享。

馬里奧：據我個人所知，目前市面上，機器人和人的協作方式有3種：

1是純機器人轉人工，這種模式需要一定的人去管理大量的機器人，目前很多大店鋪甚至知名品牌已經開始在使用特別是在大促的時候，用的比較頻繁；2是即時即用，這種模式可以少量的人管理少量的機器人，常用在一些中小型店鋪，某個時間段流量激增的情況用的比較多；

3是人機合一，這種模式基本上是機器人和人同時在增長，我們現在就是人機合一。

每種模式都有它的優點和缺點，最終還是需要落地在你們店鋪你們品牌的客戶服務定位是什么，適合自己的就是最好的。我覺得人工也一定不會被機器人所取代，人和機器人的區別就在于，人可以洞察人性，可以真誠的溝通交流。

江和平：目前以消費者的需求及體感來說，機器人肯定是無法完全代替人工的。第一按模塊來分，比如說售前端可以機器人為主，以人為輔。售后端以人為主，智能工具為輔，為什么呢？因為現在我們消費的主力軍在變化，90后00后對購物的體驗感還是有一定要求的。

第二，現在消費者的投訴不斷升級，維權意識也在增加，這一類情況，機器人是無法幫我們做答疑的，還是需要依靠人工來做關懷和攻克。并且人是非常動態且有思想的。大家都說要以服務為導向，我們作為電商的服務人，在這一塊還是非常有信心的。也就說在未來這么幾年內，我覺得機器人還是沒有辦法完全取代人工的，謝謝。

侯蕾：關于智能化未來，我想表達的是我們客戶在選擇他的服務，而我們作為商家，也在選擇我們的客戶。雖然數智化大趨勢浪潮是在一直往前的，但是我們客戶是否能夠第一時間接受這一項智能化的服務也是非常重要的。對于在座的商家，通過整個智能化的使用，是能夠很好的做到品牌數據沉淀，通過人為的分析以及品牌定位，找到一條適合的服務模式。當然。未來的智能化團隊，必然會為我們的服務起到一個加速的作用。

張琴：我的觀點是這樣的，首先我贊同大家的想法，人肯定不會完全被替代，就拿我們店鋪來說，其實我有4個訓練師，他們創造了70%的承接率。但今年我臨時做出了一個調整，反響不錯，迪卡儂因為是一個類目繁瑣的店鋪，我發現顧客前端去跟店小蜜聊天的時候，高客單價產品的轉化率是極其低的，所以我就臨時組建了5-6個人的純人工團隊。后續顧客詢問高單價產品時，我們只會轉到這個團隊承接，后面發現這個團隊反饋很好，客訴也處理的十分妥當。另外一個模塊就是關于我們的線下工作，我會跟我們的小伙伴提倡一個理念，人還是要做有價值的工作，才能讓他們在這個時代上存活下去，而不是說一直在做很重復的一些東西。

周丹：消費者服務履約過程中，純人工的服務雖然更加周到有溫度。但是不同的客服沒有統一判斷和處理標準或客服層面無法完全理解顧客需求，進行錯誤不當的處理，通過智能工具可以主動去分析用戶行為，顧客原聲的關鍵詞分析。幫助客服做出用戶等級（需求）判斷，機器人就像一個培訓師，不斷訓練人工客服的處理能力。

另外從 UV 價值來看，我們品類機器人的 UV 價值還是比人工低很多，所以我們需要保證機器人的 UV 價值和人工的差距越來越小，甚至超越人工的時候，才能決定機器人的接待使用比例，而且人工的關聯銷售水平更加的靈活和存在突破，人工 UV 價值的不斷提升，也倒逼機器人可以在人工銷售手段的基礎上去做迭代升級。所以我認為不存在少量的人管大量的機器人。因為那些不可被機器人取代的人工價值，需要人工不斷去放大和升級要求，而機器人建立在人工客服不斷成長的基礎上，去完善和迭代產品的功能。所以機器人或者智能工具在未來，還是和人工客服呈現相輔相成的配比局面的。

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