崔維星終于可以松一口氣。幾經波折之后，德邦物流的IPO申請在12月5日驚險地通過了證監會發審委的審核。

 

這場IPO歷時2年多，其間由于種種原因，兩度暫緩又再次恢復，直到2017年證監會發審委第60次發審會才終于過會。

 

相比以往，當前的政策環境趨于嚴苛。自2017年10月號稱史上最嚴厲的新一屆發審委上任以來，IPO通過率從91%驟降到55.7%，超過20家企業IPO被否決，11月29日當天上會的3家企業IPO申請甚至全部被否決。驚弓之下，碧桂園物業宣布撤回A股IPO申請。

 

從創辦德邦物流開始，崔維星便在血路中一路拼殺。此番上市之路并不平坦，而隨著順豐、申通快運等快遞龍頭殺入物流零擔市場，未來的行業競爭和求生之路或許將更加復雜而殘酷。

 

此直營非彼直營

 

在中國的物流快遞行業中，德邦與順豐，是號稱直營模式的兩家公司。

 

從傳統意義上理解，德邦主要做的是“零擔”，而順豐主要做的是“快遞”。德邦承攬運輸的主要是30公斤以上的貨物，甚至還有很多包車運輸6000公斤以上的貨物。此前主要是門店到門店運輸，即消費者需要自己把貨物送到德邦門店，收貨時也需要到門店自取。而順豐主要是上門取件送件，以郵寄商用文件為主，單價高，時間準。

 

零擔屬于物流市場，門檻低、競爭激烈且增速慢。2016年，全國物流行業收入總額超過7萬億元，同比增速為5.3%左右，并且市場極其分散，全國各類公路貨運經營主體超過幾十萬家，排名前十的物流公司市場份額總計僅為2%左右。

 

相比起來，在電商需求的催動下，快遞市場增速快、市場集中度相對高。根據國家郵政局的數據，2017年1-11月，全國快遞業務收入累計完成4437億元，同比增速為25.2%。雖然與前幾年動輒40%以上的增速相比呈持續下滑之勢，但景氣度依然高于物流行業。不過，其總體市場規模比不上物流行業，排名前八家快遞公司的市占率超過80%。

 

以直營模式殺出一條血路，崔維星在物流行業里打出德邦的品牌，實屬不易。

 

但是，此直營非彼直營。

 

德邦是普洛斯在國內的最大客戶之一，原因在于德邦運營物流網絡所需要的分撥中心場地、營業部等，都是通過租賃獲得，并非自有物業。

 

根據德邦招股說明書，截至2016年底，德邦在全國租賃的物業面積總共達到262萬平方米，其中，每個營業網點的平均月租金為9900元，分撥中心每平方米月租金為27.63元，價格每年都在上漲，2016年，德邦用來租用營業網點支付的租金總額為6.3億元，分撥中心為3.7億元，總共10億元。

 

而順豐則早早就買下了許多土地和倉庫，且位置都處于深圳、上海、北京等東部地區核心城市。截至2016年底，順豐持有的物業面積總計76萬平方米，土地面積3515畝。

 

另外，順豐的直營化，是在2000-2002年前后，把加盟的網點產權全部回購，經歷了大規模的人員清洗；而德邦的直營化，則是在2009年，崔維星與其他170個自然人發起設立控股公司，把旗下眾多子公司股權收購進總公司，并在幾年后開啟IPO進程。前者更加集權，戰略改革自然也更具效率。

 

所處細分行業、發展歷程的不同，導致了不同的經營結果。

 

2016年，順豐的收入規模為575億元，凈利潤為42億元，而德邦的營業總收入為170億元，凈利潤3.8億元。

 

順豐的毛利率為20%左右，凈利率為5%左右，但德邦的毛利率僅有14%左右，凈利率僅有2%左右。而在行業景氣度下降的背景下，德邦的毛利率已經連續多年下滑，業績的穩定性面臨嚴酷挑戰。

標準化突圍

 

現年47歲的崔維星出生于山東諸城，1992年廈門大學會計系本科畢業。1998年6月至2002年5月，崔維星承包南方航空老干部航空客貨運處的業務，2001年6月在廣州創辦了德邦物流。

 

我國公路汽車運輸行業散亂，崔維星嘗試標準化的努力實現了收獲。2004年，崔維星在德邦首創“卡車航班”業務，提出用卡車運輸的價格，給客戶提供堪比航空快運更加準時的標準化運輸服務。

 

相對普通的汽車運輸價格，精準卡航業務的價格更高。但是，根據德邦招股書介紹，選擇精準卡航的客戶，其貨物會在同線路上優先配載，優先保證時效性，并且，運輸的車輛用的是進口的沃爾沃、斯堪尼亞的全封閉車型，卡車上還裝備有GPS、電話、電子監控等。

 

2016年的價格能夠更清晰地看出區別：德邦精準卡航的平均單價為1.29元每噸公里，而普通汽車運輸的價格是0.84元每噸公里。

 

精準卡航、普通公路運輸、整車業務構成了德邦最主要的利潤來源。2016年，精準卡航產品出發貨量為304.5萬噸，普通汽車運輸出發貨量為222.6萬噸，整車業務就是包車的物流，運輸的都是6000公斤以上的貨物，出發貨量為349萬噸。除此之外的精準城運出發貨量僅有33萬噸，快遞業務還處于培育期，毛利率則僅有5%。

 

2009年，崔維星啟動了德邦直營化進程。他與170個自然人發起設立德邦控股，德邦控股再與崔維星發起設立德邦物流，隨后，用德邦物流的平臺對原德邦36家子公司進行收購。

 

到2009年底，德邦物流花費5537萬元，取得了36家子公司的控制權并完成工商變更，36家子公司的股權、運輸車輛、物流業務資產、商標等都被納入到了德邦物流的囊中。

 

但隨著市場競爭變化，崔維星又開啟了德邦的加盟制轉變。近些年，崔維星在德邦推出合伙人計劃，在某些無力建設物流網點的地區，邀請合伙人加盟，合伙人負責片區內網點經營，德邦負責干線運輸，并向合伙人支付收件和派件的提成。另外，合伙人需要向德邦總部預付足夠的準備資金。

 

根據招股書，崔維星的加盟制推進速度很快，2015年德邦全國合伙人網點數僅為905個，到2016年底就達到了5190個，承攬貨量占比達到4.88%。

 

網點增多之后，運力跟不上怎么辦？崔維星選擇從社會購買運力資源。

 

2016年，德邦的最大供應商變成了南京福佑，這是成立于2013年的卡車平臺公司。德邦把內部的請車平臺與南京福佑的卡車信息平臺對接，后者幫助德邦匹配市場上的運力并提供報價，德邦再付錢購買。

 

值得注意的是，德邦也參與了南京福佑的融資，是其股東。德邦外請卡車占比，從2015年的50%上升到2016年的60%，使用外請車輛導致貨物丟失、損壞，而支付的賠償金額，則從2014年的5942萬元，上升到2016年的2.4億元。

 

殘酷未來

 

一方面向加盟制回頭以擴大規模，另一方面，崔維新把眼光投向了快遞業務。

 

快遞與零擔行業，在貨物轉運等環節的流程基本一致，不同之處僅僅是最后一公里是否直接面對終端客戶，自己攬收和派送，因此，兩者之間不斷滲透。

 

2013年11月，德邦的快遞業務正式上線，當年建設了332個網點，到2016年底，網點數量達到了4983個，快遞業務的發貨量達到128萬噸，年票數達到1.6億票，收入達到41億元。

 

但是，快遞業務及加盟制卻沒能改變德邦的頹勢。物流行業競爭加劇，上市屢遭波折。

 

2014年以來，德邦的毛利率持續下降，從19.9%下降到15.73%，凈利潤更是起伏不定。2015-2016年，公司產品也不斷降價，精準汽運業務的平均單價從0.92元/噸公里下降到0.84元/噸公里，當年的同比下降幅度分別為15.66%、7.69%。

 

公司把降價的原因歸結為：市場競爭加劇，折扣力度加大，推出新產品促銷降價，快遞業務增加帶來單價下降等。

 

而未來，快遞行業增速下降，其背后的驅動力電商增速也趨于穩定，快遞行業競爭加劇。快遞公司紛紛涉足物流零擔市場，其中，順豐推出重貨服務，申通快運則宣布2018年1月1日正式推出快運服務。

 

更激烈的競爭和強大的對手，正在前面的路上等待著德邦物流。