“消費升級”是2017年異常火熱的話題，涉及這個話題的行業之廣可以說是規模空前的。“消費升級”倒逼制造商與銷售商也要對自己的產品和服務進行升級，其中尤以對零售行業的影響最為深刻。正是一波消費升級的熱潮，催生了零售行業的一輪“新零售”變革。

 

傳統零售與傳統電商看似殊途同歸，彌補短板難度卻大不相同

 

細看“新零售”概念，其本質是在講零售行業要充分發揮“線上流量”與“線下體驗”雙方面的優勢，將線上與線下融合在一起共同提升用戶體驗。還原到目前已經形成的“新零售”格局上，我們不難看出，傳統電商與傳統零售，都在鞏固自身已有優勢的同時，積極布局強化自己的短板。這是一個看似殊途同歸的劇本，然而仔細研究大家恐怕不難發現，彌補線下短板的難度遠大于彌補線上短板。

 

在這里，我們不妨先把線上與線下兩個渠道進一步抽象成另外兩個概念——流量與布局。

 

線上平臺本身目前并不存在足以形成質變的技術壁壘，也就是說線上平臺的框架是可以復制的，而且是短期工程。線上平臺的優劣，核心在于流量，也就是用戶。然而，隨著行業透明度的提高，電商平臺的用戶忠誠度可以說是全互聯網行業中最低的。換言之，電商平臺的用戶歸屬感最低、流動性最大，這就導致目前的電商格局具有時效性，用戶數量只是浮于表面的數據。任何新服務、新玩法、新福利，都可能導致用戶的流動。更有趣的是，在所有新技術與新思路的實際應用中，諸如國美這種傳統零售起家的企業反而具有后發優勢。

 

反觀線下平臺，就不具備這種后發優勢。線下平臺講究的是布局，如同下棋一樣，在關鍵位置上要有關鍵的布置。實際的情況就是，在爭奪激烈的一二線城市中，作為傳統電商起家的企業，不要說能否搶占先機了，就連關鍵節點上是否還會有位置都會是個問號。而且，線下的布局，需要的是長期攻略的時間。比如，阿里干脆就選擇與蘇寧聯手，自己不把主要精力放在補充線下平臺上。再比如京東，雖然它們公布了自己在一線城市首批將要上線的“京東家電超級體驗店”計劃，然而計劃還只是個概念。相比國美、蘇寧將原有門店進行“體驗館”方向的升級改造，京東的計劃更加漫長。

 

傳統零售線上發力各有千秋

 

比較完傳統零售與傳統電商的發展趨勢，我們不妨再來看看同為傳統零售巨頭的蘇寧和國美在這輪變化中各自充實線上能力的過程有何區別。其中，蘇寧選擇了與阿里結盟，通過借用阿里的流量優勢，以達到迅速擴張線上銷售能力的目的。于此同時，蘇寧也同樣保持了“必須要經營自有流量”的清醒意識。只不過，蘇寧選擇經營自有流量的方式涉及到許多行業跨界的合作問題，合作模式、規模、效果等等問題并不是現階段可以充分解讀的。總之自有流量對于蘇寧來說還是疑云重重，不光外界看不透，相信蘇寧自己也還處于摸索階段。

 

另一邊，國美則選擇了自主發展線上平臺，經營自有流量的路線。這種方式最大的難點，就是平臺的推廣成本。當然，業界對這類成本有相應的公式可以推算，但這并不意味著無限燒錢可以解決市場占有率的問題，因為靠渠道推廣是存在閥值的。然而，國美的實際做法是找準新階段的核心主題——“家·生活”，并將一切產品、功能、服務的升級工作都圍繞這一主題去運作。再然后，將自己的推廣重心放在品牌層面，以品牌帶動各線產品。

 

總結來說，蘇寧的速度快、短期效率高，風險在于與阿里合作關系中，雙方都有可以選擇的備胎；國美的上層結構建設更好，方向明確，自身資源結構的重新調整也很合理，但是推進速度顯然不會是最快的。

 

共享零售——零售行業的新亮點

 

在傳統零售都實現了形式上的線上線下雙線合璧、雙線并進之后，還有一點非常值得關注。國美在后續布局上，先于整個行業，創造性的提出了自己的零售行業發展觀——“共享零售”。“共享零售”是將現有的零售模式與社交功能相結合，發揮每一位消費者的社交能力，讓消費者平等的參與到優質商品的推廣環節，成為渠道的一部分，進而在整個產業鏈上形成全新的生態圈。

 

這里引用國美官方數據，2017年國美零售營收715.8億元，線上線下交易總額持續提升，整體交易總額(GMV)達人民幣1339億元，同比增長20.10%，其中線上平臺GMV同比增長118.13%，由此可見，在共享零售成為市場新常態之前，參考共享零售中的社交關系，共享零售這一模式很可能將以裂變的形式迅速擴張。

 

2018年，隨著消費升級這一大趨勢不可逆轉，零售行業必將延續各自的思路繼續深化革新。無論是利用優勢互補來抱團取暖，還是自身探索發展之路，零售行業競爭升級的大戲還將繼續為普通消費者帶來更多的福利。各顯神通的競爭行列中，國美提出的“共享零售”也許最值得市場期待。