生活方式的改變，讓中國人深刻感受到包括手機支付在內的新“四大發明”所帶來的便捷，顛覆式的成長，讓中國互聯網公司飛速成長，BAT三家公司成為中國的互聯網最大的巨頭，百度ALL IN AI，成為一家人工智能公司，而阿里巴巴和騰訊正在消費領域進行泛零售的布局。 

焦慮之風蔓延在傳統行業當中，首先在互聯網供公司的發展過程中，不少傳統行業的原有業務遭遇沖擊，從對互聯網的漠視到視為香饃饃，從不屑變為盲目崇拜，過猶不及當中就是這種焦慮。如何看待過去互聯網帶來的改變，又如何正確的看待消費升級后的未來？ 

傳統媒體的集體焦慮由來已久，互聯網公司在媒體公關上從來都是大張大合，你來我往的，各種發布會、公關辭令，還有新媒體時代下的各種捕風捉影，著實讓傳統企業看的云里霧里，互聯網公司需要社會的關注度，媒體在解讀各種現象時會有自己的局限，但行業的火爆是真的，至于媒體解讀的那些天花亂墜的故事，還得一分為二辯證的看。很多項目經過媒體包裝，幾乎已經要稱霸全球，然后結果并不是，互聯網行業的變化同樣適用于叢林法則，無需過度理解。 

巨頭布局的背后

真正引發傳統企業關注的是大量的收購和資本合作，最近的兩筆大的收購，分別來自于阿里和騰訊系，阿里巴巴宣布全資收購了餓了么，而騰訊系的美團全資收購了摩拜。一個簡單的表格可以看到兩大巨頭如何布局（不完全統計）。

其實，真實的布局要比表格中的更加復雜，因為表格中的阿里和騰訊的泛零售布局其實多是通過收購、投資、戰略合作、成立合資公司等多種方式，形成了涇渭分明“阿里系”、“騰訊系”多是因為背后擁有資本或者名義上的戰略合作，明面上的派系下，每個子集又是龐大的體系。 

以京東為例，騰訊持有18%京東的股份，京東與沃爾瑪相互持股，而京東又間接投資了永輝超市，永輝超市又投資了中百集團；同樣阿里持有19.9%蘇寧的股份，但蘇寧早已是中國最大的連鎖企業，在泛零售布局上自己也有蘇寧云店、零售云、蘇寧極物、蘇鮮生、蘇寧小店等業態。 

但從布局結構上來看，阿里的布局呈現一種“賦能模式”，阿里的新零售布局新商業基礎設施是阿里云、菜鳥網絡、螞蟻金服，新零售基座是淘寶網、天貓。而銀泰商業、居然之家、蘇寧易購、餓了么、大潤發、歐尚等通過資本方式合作的商業布局，資本所扮演的模式更像是資源和彈藥，基礎設施和基座是一種“賦能”，只不過有合作的被貼上了阿里的標簽。 

騰訊扮演的投資者的角色更加明顯，騰訊一直標榜自己是“去中心化”的互聯網方式，但筆者認為騰訊自己首先就是一個巨大的中心，而間接控制諸如京東、新美大（美團點評）這樣的平臺自身，也是中心化產品，騰訊自己的主營業務基因并沒有太多的商業基因，所以對于零售業的布局雖然頗像，但更應該把京東和美團這樣充當先鋒的獨角獸拿出來驗驗成色。 

對于互聯網公司而言，舉著泛零售行業變革的口號，大家紛紛舉出了自己的口號和武器，阿里稱為“新零售”、蘇寧提出了“智慧零售”、京東提出了“無界零售”。不管哪種表述，對于泛零售業變革表面上達成的目標應該是：成本、效率、體驗三個要素，達成的結果是中國零售行業的業態升級和消費者生活方式的改變。 

與新勢力的碰撞

在傳統企業轉型互聯網的時候，苦于沒有流量，而人口紅利期過后的中國，互聯網的流量資源越來越貴，從線上到線下，看上去是一次新技術對于舊勢力的改造，不如看做是互聯網供公司自身的一種探索，而這樣的探索同樣對線下是有沖擊的。 

所謂焦慮應該是傳統企業的轉型難題的寫照，不少公司盲目投身和轉型互聯網，多以失敗告終，還有各種以互聯網為名義的合作多數也不靠譜。當下的商業生態環境，簡單來說是實體經濟不行，以商業地產的發展來看，老商場遭遇生存危機，而新的商業綜合體更像是房地產的營銷道具、網民的實體試衣間，冰凍三尺非一日之寒。所以在選擇合作背景下，注定了在這場游戲之后，市場會面臨又一次的洗牌，成王敗寇，無需多言。 

事物是不斷發展和變化的：在盒馬鮮生變成“盒區房”的時候，其實這已經是盒馬鮮生對自己的無數次迭代的結果，“平效”的提升，來自于基于互聯網技術的大數據計算，對于配送范圍、配送員的算法分配、對于銷售數據的計算和預估，最少的損耗等等，但反過來看，傳統的供貨商依舊是其供應商，但在未來供應鏈的變革，也許大規模的集采又能替代掉傳統供貨商。

京東的無界零售，最有爭議的是京東要300米一家京東便利店，京東希望能開15000家線下門店，每天開1000家。而他的看法是基于互聯網強大的供應鏈體系，根據資料顯示：京東的自營零售綜合費用率不到10%，擁有500個物流中心、500萬的SKU管理能力，這的確是很多傳統零售企業無法企及的，京東的庫存周轉周期僅為30天，基于這樣的能力，京東負責配貨，京東金融提供貸款，小店可以月賺8000塊。 

從江蘇起家的蘇寧，是迄今為止，傳統企業轉型互聯網最徹底的標桿之一，早在2009年，蘇寧就開始線上轉型，2013年，蘇寧宣布“蘇寧電器”更名為“蘇寧云商”，2018年1月，“蘇寧云商”宣布更名為“蘇寧易購” 

蘇寧提出了智慧零售，他們認為，在智慧零售場景下，零售活動不再是以單純商品銷售為最終目標，作為流通橋梁，零售商更加關注與需求側和供給側的持續互動，以消費者體驗為導向的“服務”成為零售產業的靈魂。在此過程中，人工智能、大數據、物聯網等為代表的新技術成為支持起智慧零售生態的重要支點，通過賦能零售商，使其對消費需求的感知更加精準、響應更加快速，最終達到提升用戶體驗和提高經濟增長的目的。蘇寧提出，智慧零售未來將不再受時間、地點和角色限制，服務將無處不在，任何人、任何時間、任何地點都能完成需求交易，這就是基于智慧零售的4A理論。

京東的背后有騰訊的影子，蘇寧的背后有阿里的影子，我們不應該簡單的把這個歸結于背后股東的競爭，其實更應該看做是互聯網公司和傳統企業轉型互聯網的對抗，回過頭來看當年與國美的競爭，線下開店對于原來的蘇寧和現在的蘇寧都不是難事 

回過頭來，再看“阿里系”、“騰訊系”在這場泛零售變革中的競爭，最終的方向和結果也可能不太一樣，阿里希望的是成為商業的基礎設施建設，而騰訊更像是投資者，京東、拼多多都是重要面向競爭的先鋒隊，所以“去中心化”，處處做連接器的騰訊，業務中心更像是做投資，以騰訊2017Q4的財報時為例：并入投資收益，騰訊的凈利潤環比增長15.6%，但如果拋開投資收益，騰訊的凈利潤環比下降8.5%，所以筆者并不認為是阿里和騰訊在做泛零售行業的直接競爭，而是騰訊想孵化出一頭掠食霸王龍，而不是跳舞的大象。 

傳統企業的抉擇？

根據財報顯示，蘇寧在線下已合計擁有各業態自營店面3867家。而僅在2018年一季度，蘇寧新開各類門店數量已近600家。蘇寧還宣布，未來3年內其互聯網門店將拓展到2萬家左右、2000多萬平方，并將通過“租、建、并、購、聯”的模式，最近與碧桂園、恒大的深度合作，之前宣布與眾多開發商的合作，背后都有拓展開店的影子。 

互聯網公司的優勢是其高效率、低成本，而類似蘇寧、大潤發、永輝、沃爾瑪之類的知名連鎖企業，本身成本優勢是其立身之本，互聯網所帶來的還是“賦能”，永輝、沃爾瑪可能借助京東的供應鏈把商品提供到邊遠的縣城，而供應鏈底層的小店會有更高的效率、更低的價格拿到貨品。 

精準定位、更好的服務，更有優勢的商品、更快的配送服務，這都是互聯網所帶來的，但類似傳統企業似乎在產品供應鏈上目前也并不輸于互聯網公司，SKU之間的差距，利用與開發商、阿里這樣的基礎設施的方式合作，而總部的利益取向和加盟者的利益取向不一致、晉升機制、待遇都與直營不同，影響這都是很多連鎖企業走過的老路，互聯網公司的試錯階段和野蠻成長正在并行 

在零售業變革當中，傳統企業和互聯網公司的目標取向是相同的，而消費行業正是一個看得見的增長，不同的是諸多傳統企業并沒有類似蘇寧這樣的決心，從根子上完成了轉型，從所有的泛零售業變革來看，最終大家都成為了商業內容的制造者，制造線上場景、線下場景，“無界零售”、“智慧零售”、“新零售”會給處于消費升級的中國人提供基于更高情感追求的產品和服務。

短期來看，傳統企業的優勢還比較突出和明顯：基于線下場景的搶占，資本的方式的確很快，但同樣面臨改造、創意成本很高、遺留條件比較復雜，本地文化、本地法規等等諸多障礙，而互聯網公司正在走傳統企業走過的路，雖然信心滿滿，但彎路也是必然的。 

不過，長期來看，基于互聯網技術所帶來的影響，必然會提升泛零售行業變革的效率、降低成本，這是一個此消彼長的過程。打通了線上優勢之后，線上解決不了的場景優勢，線下給予了有效的提升和補充，變革的最終結果一定會到來，但絕不能簡單看做是互聯網對于線下的掠奪，應該是基于現狀的融合、創新，最終是顛覆生活方式。

叢林法則是商業世界最現實的寫照，與其說遭遇電商時代的沖擊，不如說是面對革新的漠視，零售業的新變革來臨，這次大家都非常重視，可謂是精心準備，“阿里系”、“騰訊系”的背后，其實就是一種站隊。筆者認為，這樣的方式，是一種艱難的選擇，首先的難度來自企業的內部變化，這樣的變革首先沖擊的是企業的文化，還有轉型的決心，其實更深遠的，也是一種賭博。 

最終的選擇，也未必代表所謂零售行業的消費升級，就一定能成功，或者所在陣營的所有企業共同成功，這里面的風險并不可控。也許，未來的行業是平均的，但技術變革下的傳統行業面臨的是暗濤洶涌和被拍在沙灘上的危險并不會減少半分，正如科幻作家威廉?吉布森那句話：未來已經到來,只是分布不均。